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私人银行中国式演进

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序言

  组织架构受命于总行,客户资源受制于分行;

  业务开展从精品装修、专属服务、公关活动中拉开序幕;

  产品无法满足个性化需求时,依靠资源整合自行设计;

  人才稀缺造成员工高枕无忧的“幸福”假象;

  客户已经很有钱,却仍然希望高增长、高回报。


  私人银行业务的中国特色?或多或少。

  第一批私人银行玩家趟进了金灿灿的富人河,在水深水浅、浪高浪急的争论与思索中前行。未来10年,他们将在同一条时间链上展开追逐战。为了领先对手,他们虽向前奔跑,眼睛却看着后面。

  【体制篇】

  双线VS单线

  3月27日,工商银行(601398,股吧)在沪宣布正式推出私人银行服务,成为中行、中信、招行后国内第4家正式推出私人银行服务的中资银行;3月28日,中国银行(601988,股吧)继北京、上海、大连之后在澳门推出第4个私人银行中心;3月30日,招商银行(600036,股吧)第3个私人银行中心于上海成立。此前更有消息称,中行计划年内将私人银行网点增至10个。

  本土私人银行业务即将爆炸式发展?

  体制决定一切

  一个私人银行经理表示,所谓大发展,不能看表面上的机构和人员数量增减,而要看体制是否健全,“技术可以买,经验可以学,但体制决定一切。”

  作为先行者,中行在推出首批两个私人银行中心时进行了不同尝试。上海中心是隶属于个人金融部的二级部,而北京中心行政上隶属于总行,与个人金融部平行,但实际运作却由北京分行负责且独立运营核算。这之后,中信私人银行部由二级部特别晋升为“一级部门”。

  对于实际操作层面而言,总、分行双线管理的主要弊端在于流程拖沓、决策机制不明,单线的事业部制管理似乎是人心所向。但由于高净资产客户资源相对分散,且大多掌握在分行手中,因此有观点认为,私人银行不能完全脱离分行的扶持,因此事实上的双线管理将会长时间存在。

  一度,中国银行有希望通过与苏格兰皇家银行(RBS)建立合资公司,在体制上与国际私人银行业接轨。但在其私人银行大连中心开幕之际却全无RBS身影,于是双方合作遇阻的传闻甚嚣尘上。对此业内人士评论,如合作未成,其私人银行从业人员将失去一个更为广阔的实战空间,以及一个最为合理的薪酬改革机会。

  此外,私人银行各个中心之间尚未形成联动,只是偶尔同时销售某款产品,客户异地活动时彼此代为关照,以及交流业务经验等。业内人士指出,各自为战的状态不利于私人银行品牌和整体形象的建立。

  人才之争

  一个形象的说法是,私人银行人才的增长跟不上其客户财富的增长。

  近日,国内某商业银行私人银行部先后在知名招聘网站和财经媒体打出广告,诚邀各界人士加盟,上自部门经理,下至私人银行顾问,其职位之多、前景之阔令许多理财师为之怦然。另一位私人银行部门主管则私下表示,今年要为自己20多人的团队增加10个新人。

  国内某银行的招聘启事上,私人银行顾问的主要职责被定义为:

  在外汇投资、个人税务咨询、基金/证券投资、房地产投资等某一领域提供投资策略建议、理财产品评价、客户需求调查分析和投资组合建议;根据客户相关需求提供量身定制的投资理财方案及咨询服务;参与开发相关领域的产品和服务。此外还要有评估产品、设计和开发产品的能力。

  中信银行私人银行总经理张秋林介绍,该行对业务顾问的要求是金融专业硕士学位、金融从业5年以上、曾经担任过支行副行长或支行行长助理、拥有扎实的专业知识和丰富的实践经验。管理团队成员则必须有国外留学和工作经验,要么在外资银行工作2年以上,要么在国内银行工作10年以上。“一定要坚持国际标准,这样才能全球看问题,服务也才能是全球化的。”她说。

  一般而言,外资银行偏向选择有海外背景的人才,而中资私人银行则更看重与客户的沟通能力。此外,非银行业人才,如券商、税务、房地产、法律方面的专家也大受欢迎。一个猎头对此的评价是,“私人银行顾问已成为继基金经理之后高端市场上最抢手的人才。”

  但随着私人银行网点如下锅的饺子般落地,人才形势也日益紧张。法国工商投资服务有限公司(CICIS)董事总经理罗国章表示,中国私人银行业务不缺硬件,也没有受到不健全法规的约束,最大的问题在于缺乏人才,特别是中层人才。

  由于招募不到充足的本地人才,德意志银行中国内地私人银行部目前只有12名员工,部分还是来自新加坡、香港等其他办事处。

  中资银行,特别是国有商业银行或许会感到安慰,即使外部招聘到专业人才的可行性较小,内部选拔、层层培养亦足以应付眼前的难关。有时,把员工由普通理财部门调至私人银行部也可以视作对其能力的认可,从而在某种意义上成为含有奖励意味的员工福利。

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作者: TYCCB
  (2008-08-04 19:59)
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