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The American Who Taught the Japanese About Quality

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1980年,美國國家廣播公司(NBC)在電視上播放一部紀錄片,片名是「日本能,我們為何不能?」(If Japan Can,Why Can't We?)當時美國的汽車工業在日本的挑戰下搖搖欲墜。在70年代日本的汽車品質就已經遠遠超過美國汽車卻更便宜,而且不僅僅汽車工業如何,從鋼鐵到電子產品情況也相同,日本產品在品質與價格兩方面都遠遠凌駕美國貨。NBC的記錄片就是在探討這樣的情況是怎麼發生的,而整部片子的內容其實是在講一個人如何影響了全日本的工業界。這個人就是當時已經80歲高齡的美國統計學家戴明(W. Edwards Deming



戴明一夕之間家喻戶曉成為各大媒體追逐的焦點。但其實他早就在1939年就離開美國農業部,開始擔任產業界的諮詢顧問。而在他長期從事諮詢業的生涯中,也多次受邀美國的汽車公司進行品管工作。他對如何改善工業界有很強烈的看法,但這些公司的高階管理者卻對品管的技術性細節沒什麼興趣,他們只是聘請專家來進行品質管制,就這樣。

1949年,麥克阿瑟受命為日本占領區的聯軍最高統帥,他強迫日本採行民主憲政,並找來一流的專家教導日本人如何執行「美國式作法」。他的幕僚人員挑上了戴明,因為戴明是統計抽樣方法的專家,就這樣戴明到了日本去,教日本人「在美國是怎麼做的」。



戴明的課程令石川一郎(Ichiro Ishikawa,JUSE日本科技連的主席)深受感動,所以後來石川又邀請戴明回到日本,在一系列的研討會中講授統計方法,參加研討會很多來自日本產業界的各個角落,很多日本大公司的高階主管都會聽取石川的意見,因此在石川的邀請下這些公司的大老闆也會來聽戴明的課。當時日本製(made in Japan)代表廉價粗製濫造的仿冒品,戴明告訴與會者他們可以在五年內讓國際人士刮目相看,只要能夠適當採用統計品管方法就可以生產出物美價廉的產品。後來戴明在其他訪談中說自己當初的估計其實是錯誤的,因為日本人只用了兩年的時間就脫胎換骨。

因此日本人對戴明非常感激,JUSE設立了戴明獎(Deming Prize)來鼓勵那些在工業品管上發展出非常有效新方法的公司。此外,日本政府也利用統計方法改善許多政治活動,日本教育部更在每年選定一天為統計日,舉辦學生的統計學競賽。統計方法通行全日本,這一切都得歸功於戴明。

1980年NBC的紀錄片一播出後,戴明開始受到美國產業界的歡迎,英語學習他開辦了一系列研討會,對產業管理階層表達出自己的理念。不幸的是,大多數公司的高階主管聽不懂戴明的作法,因此他們改派一些懂品管的專家來參加,除了極少數例外,與會者幾乎不是高階主管,但戴明的訊息主要的傳遞對象就是高階主管。這些訊息是逆耳的忠言,管理階層長久以來就一直沒有很稱職地把事做好。為了說明他的訊息,戴明要求來參加研討會的學員進行一項紅珠實驗(Red Bead Experiment)。



學員被分為三組:作業員、檢驗員與經理。作業員只被訓練做一件很簡單的事情。在一個大滾筒裡有很多白色的珠子,裡面也?了一些紅色的珠子,訓練的內容是要教作業員必須把滾筒一再用力翻滾,使紅白珠子的混合越均勻越好,這是製程中非常重要的部份。接著他們拿出一塊版子上面有50個小凹洞,每個凹洞剛好可以擺下一顆珠子。然後他們把板子伸進滾筒中取出50個珠子。指示是每次取出的50顆珠子當中,紅色珠子不可以超過3顆,這就是市場要求,他們也要全力以赴。

當每個作業員取出一盤珠子時,檢驗員就上前數紅色珠子的數目,並記錄下來。經理則負責檢查紀錄表,獎勵那些達成預定目標的作業員,並批評那些工作表現不佳的作業員。事實上,經理常常要那些做不好的作業員停下來看看別人是怎麼做的。

事實上,滾筒裡有五分之一的珠子是紅色,所以每次拿到少於四顆紅珠子的機率不到1%,而拿到少於7顆紅珠子的機率是10%,因此要作業員每次拿出來的珠子當中紅色不超過三刻實在是天方夜譚。平均起來每個作業員拿到10個紅色珠子,而這就是管理階層不接受的結果,甚至有些作業員可能在完全偶然的機遇下取得13~15顆紅色珠子,這顯然會讓經理以為這個作業員表現得糟糕透了。

戴明的重點是,美國管理階層經常設下不可能達成的目標,根本不理會這樣的標準是否能夠達到,或去思考如何改善設備以達到標準,相反的,他們往往相信品管專家的意見,堅持這些做不到的目標,忽略作業員的心理可能產生的挫折感。他嚴厲批評美國產業界盛行一時的管理風尚。1970年代流行的口號是零缺點(zero defect),產業界希望他們的產品毫無缺陷,但戴明知道這並不可能。到了80年代,熱潮便成所謂的全面品質管理(total quality managment, TQM),戴明看出他們只是把它當作一句空洞的口號,因此勸告管理階層應該要把他們自己該做的事情做好。

在戴明的著作「轉危為安」(Out of the Crisis)中,戴明引述了一段文字,是他寫給某家公司管理階層的報告中的一段話:

這份報告是應貴公司之請求,對於貴公司遭遇到的一些問題,像是產量減少、成本增加,以及產品品質不穩定,經過研究之後所寫的..........我初步的看法是,除非最高管理階層能夠負起責任,否則整體的品質不可能有長期而持續的改善。依我之見,貴公司的管理階層無法接受並負擔自己在品質政策上的責任才是造成問題的主因.........你們並沒有品質管制,有的只是一些游擊式的零星作法,欠缺有組織的系統,對於品管系統既沒有準備,也沒有評估判斷。你們就像一隻消防隊,盼望在大火延燒之前及時趕到把火勢控制住.....

你們有個標語,貼得全公司到處可見,標語上要求每個人把工作做得更完美,僅此而已。我懷疑大家要怎麼去實現?是要每個人把工作做得更好嗎?如果大家既不知道自己的工作是什麼,自然也不知道怎麼樣做得更好,怎麼辦?當拿到的材料不好,供給發生了問題,或者機器故障,該怎麼做得更好?........另外一個障礙就是管理階層的觀念,他們總是要求第一線的生產作業員要為生產線上的所有問題負責任,他們以為只要作業員知道怎麼把事情做好,生產線上就不應該會有問題才對。依我的經驗,生產線上的大多數問題都有共同的來源,而這種共同原因只有管理階層能夠排除與降低。


戴明對品管的主要論點是,產品的品質是可變的,因為人類活動的特性就是會有高低起伏。顧客需要的不是完美的產品,而是可靠的產品,也就是顧客希望產品的品質變化很小,符合他們對產品的期待。費雪的變異數分析讓戴明把產品的品質分為兩大類,一類是他稱為特殊原因,另一類則是共同原因或環境原因。

戴明認為採取美國產業界的標準作業程序,只要把產品的總變異度限制在一個範圍內,如果變異超過範圍他們就把生產線停下來,研究造成產品品質變異增大的特殊原因。但是他也強調,特殊原因很少,而且很容易判別;相反地,環境原因一直都在,而且是因為管理不當所引起的,因為這種原因出現的形式經常是機器維護不良、製造上使用的熱門片CD半成品品質不穩定,或者其他無法控制的工作條件。

戴明建議,生產線應該像是一條河流,裡面包含各種活動,起點是各種原料,而終點就是最終成品。每項活動都是可以量測,因此會由於環境因素而有它自己的變異度。訊連軟體為了不要等到最後的成品超過所設定的變異標準,管理者應該注意每項活動的變異,而其中變異最大的活動更要事先確定;一但把該項活動的變異數減低以後,另一項活動就會變成變異最大的目標,應該被確定出來。因此品管其實是一種連續性的過程,生產線上變異最大的部份會持續被定位,處理。

在普遍採行了戴明建議的方法以後,日本汽車駕駛了十萬英里以後還不必進行大修,日本船只需要少量的維修工作,日本生產的每批鋼鐵品質都相當一致。整體來說日本的工業產品在品質上都相當穩定。

1920~1930年間貝爾實驗室的Walter Shewhart和國家標準局的Frank Youden把統計革命帶進美國產業界,組織第一批統進品管計畫,另一方面戴明則把統計革命引入高階管理人員的辦公室中。

在寫給專業經理人員看的「轉危為安」(Out of the Crisis)中,他用最少的數學知識指出很多品管的觀念太過模糊,以致無法用在製造管理上。像是汽車活塞要很圓本身沒什麼意義,除非有一種實際方法可以量測每個活塞看它圓不圓。想要改造產品的品質,品質本身就必須是可以量測的,而且要量測產品的某項特性,必須先清楚定義出這項特性(如圓度)。因每種測量在本質上就是可變的,所以在製造過程裡要先把各相關量測的分布參數找出來。就像當初卡爾皮爾生想要由參數的變化量得到演化上的證據,戴明也主張管理階層有責任監控這些量測分佈的參數,改變製程的某些基本面以改善這些參數。



戴明是個身材高大表情嚴肅的統計學家,尤其當他正想說些什麼嚴肅的題目時,總是讓人望而生畏。很少有人看到他在別人談論問題時起身發問,他只會在那人講完後把他拉到旁邊,指出一些在他說來是很明顯的失誤。不過在朋友面前,戴明可不是什麼嚴肅的批評者,他在同事眼中是非常親切、體貼、談笑風生,而且喜好音樂。他在合唱團中也會玩鼓、演奏長笛,還寫過好幾首聖樂。

他在1900年生於愛阿華州的秀克市(Sioux City),後來懷俄明大學唸數學,但是也對工程學有濃厚的興趣。接著他拿到科羅拉多大學的數學與物理碩士,在此碰到後來的太太Agnes Belle,他們在1927年遷居到康乃狄克州,並在耶魯大學唸數學物理博士。

戴明首次接觸到的產業界職位是在西方電器公司(Western Electric)的霍桑廠,這是他還是耶魯大學博士研究生時的暑期工作。Walter Shewhart在新澤西州的貝爾實驗室已經為統計品管方法建立了基礎,身為同屬一個企業集團(AT&T)的成員,西方電器公司也想在霍桑廠應用Walter Shewhart的方法,但是戴明知道他們不了解Walter Shewhart所釋放出來的訊息。在當時,品管變成一組機械式的操作程序,依據事先設定好的變動允許範圍,而變動範圍的設定方式往往會讓一個不良品有5%以下的機會通過品管,成為漏網之魚。在日後,戴明會將這類型的品管是為”使5%的顧客不滿意”的保證,而予以摒棄。

他拿到耶魯大學的PHD後進入美國農業部工作,在接下來的12年時間從事關於抽樣方法與實驗設計方面的工作。後來他離開政府部門成立自己的顧問公司,開始以研討會的方式向產業推行品管方法。在二次大戰期間他的公司業務推展順利,訓練出大約兩千個品管設計師與工程師,這些學員又在自己的公司辦各種研討會,因此大戰結束後由戴明訓練出來的品管專家就大概有三萬人左右。

戴明舉辦的最後一場研討會在1993年12月10日,地點在加州。當時已經93歲高齡的戴明還親自出席,儘管絕大部份的課程都是由他的年輕助手來進行。同年12月20日他在華府的寓所中逝世。而1993年11月戴明的家人與朋友合力成立了戴明學院(W. Edwards Deming Institute),宗旨在提昇世人對戴明淵博知識體系的了解,以促進商業、繁榮與和平。

讀書筆記* 統計改變了世界

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作者: cyenpztfx
  (2010-01-10 05:18)
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